昨今の給与・人事評価制度作成のコンサル会社の多くは、導入の費用を低く抑えて（あるいはゼロで）ご提案して、継続的な費用を請求する手法をとっています。継続的な収入はコンサル会社にとって、とてもありがたいからです。
しかし、それは本当にクライアントのためになっているでしょうか？
中小企業の人事評価業務はエクセルがあれば十分なのです。給与制度の見直しや人事評価シートの見直しのたびに費用が発生する専用ソフトは必要ありません。そして、重要なことは自分たちで、自分たちの組織体制に合わせて人事制度も臨機応変に変えることです。
特に中小企業は、短い期間で組織体制が変わることがあります。業績のアップ、ダウンも激しい場合があります。半永久的にコンサルに頼るのではなく、自分たちで人事評価業務の本質を理解して、自分たちで運用や見直しできることが重要です。
弊社では、お客様に合った（確実に運用できる納得の）給与・人事評価制度を作成して、なおかつ運用面でのアドバイス、さらには無料のアフターケアも行っております。
ご希望とあれば、良い給与評価制度を作成した後も継続的に人材育成などのサポートも行っておりますが、やはり基本は「自社で運用できること」だと考えております。

人は教育によって成長します。教え方が上手であれば、それだけ成長も早くなります。逆に教育が全くなければ成長はあまり期待できません。
多くの中小企業には、わざわざ教育プログラムを組んで体系的に教育をする時間的・金銭的余裕がありません。時間や予算がないので教育は本人のセンスと先輩の面倒見の良さに期待しているといったところでしょう。しかし、これでは全く成長しない人もでてきます。それを本人の責任だけにしてはいけません。やはり、どんな小さな会社でも、簡単でもいいので人財育成体系が必要なのです。
低予算で効果的な人財育成ツールの例として、業務（やらなければいけないこと、知っておくべき知識など）に関するレベル別チェックシートがあります。
このチェックシートは業務に関する項目、その目的、関連資料、教材のリンクなどが一目で分かる一覧表です。そして、役職ごとにレベル分けをして作成します。
このようなチェックシートを作るのは面倒な作業かもしれませんが、一度作ってしまえば、人財育成の基本教材になります。自分の役職（レベル）のチェックシート項目をクリアすることを目標に日常業務を実施すればよいのです。つまり、「自分は何をしなくてはいけないか」を意識することができます。そのヒント（教材）もチェックシートにリンクされています。
チェックシートという基準を作れば、人財育成活動を本人や先輩のセンスではなく、標準化した体系にすることができるのです。

会社（部門、個人）には必ず「業務に関する目標」があります。
みんながその目標に向かって前進しています。
経営者や管理職社員は自分が掲げた目標が果たして正しいのかを常に思考していると思います。的外れな目標に向かって組織が動いてしまったら大きな損失となるからです。

例えば、１０人のグループが砂漠の真ん中で迷っていたとします。のどがカラカラで「水」を求めてどの方向へ動けば良いかという問題で悩んでいます。南へ行くか北へ行くか、あるいは東か西か．．．
今ある情報や可能性をフルに考えて答えを導き出した結果、グループリーダーは「南」へ移動することに決めました。
目標は「南」です。
この南へ移動するということに対して残りの９人もリーダーの決定に従い南へ移動しました。
その結果、無事「水」がある場所までたどりつくこともあれば、残念ながらいくら歩いても水が見つからないこともあるでしょう。
すべてはリーダーの決定した「南へ向かう」ということにかかっています。
つまり「目標」次第ではみんな死んでしまうかもしれないのです。

今度は同じテーマでグループが４つあったとします。そして、それぞれのグループは次のような特徴があります。
グループＡ：優秀なリーダーとチームワークの良いメンバー
グループＢ：優秀なリーダーとチームワークの悪いメンバー
グループＣ：無能なリーダーとチームワークの良いメンバー
グループＤ：無能なリーダーとチームワークの悪いメンバー

どのチームの生存率が一番高いと思いますか。（一番たくさんの人が「水」までたどりつくか）
答えはＡです。
優秀なリーダーが正しい目標を設定して、その正しい目標に対してチームが一丸となって行動をすれば「水」までたどりつく可能性は一番高いはずです。

それでは、一番ダメなチームはどれでしょうか。
答えはＣです。
グループＣはリーダーは無能だけどチームワークが良いので皆一生懸命無能なリーダーが設定した目標に向かって移動をします。しかし、無能なリーダーが設定した目標は間違っているので残念ながら全員「水」にはたどりつけずに死んでしまうでしょう。

グループＢはリーダーが正しい目標を設定してもチームワークが悪いので何人かはリーダーの設定した目標と違った行動をします。その人たちは「水」にたどりつくことができません。
グループＤはリーダーが間違った目標を設定しますが、チームワークが悪く、みんな好き勝手な方向を歩みます。その結果何人かは偶然「水」にたどりつくことができるでしょう。
この話のポイントは「どんなにチームワークが良くても目標が間違っていたら悪い結果につながる」ということです。つまり「目標設定」はそれだけ重要なのです。

目標を設定するのは経営者や部門の責任者たちです。
経営陣が無能であればみんなが一生懸命間違った方向へ動いてしまうということになります。
給与は労働の対価として支給します。この労働が正しい目標へ向かっているものかどうかで会社の人件費に対する効果（利益）が大きく変わります。
「正しい目標設定」を大前提に、給与（人事考課）はその目標達成度（成果）を十分に考慮される制度が望ましいですね。

給与体系作成の最初のステップは「給与・人事評価制度のストーリー」を考える作業です。
たとえば年齢とともに徐々にステップアップする給与体系、あるいは年齢や社歴は一切関係なく、その時の成果に直結した給与体系、ユニークな手当でモチベーションを高める給与体系など、考え方はいろいろあります。善悪の問題ではなく、会社の経営にマッチしているかどうかがポイントとなります。そのためには会社の給与に対する方針（考え方）を整理して統一性のある給与体系のストーリーを考える必要があります。
たとえば営業部のＡさんには売り上げ実績に直結した出来高制に近い給与体系、そして同じ営業部のＢさんには年功序列的な給与体系ということでは会社の方針が明確とは言えません。「ウチの会社は頑張った分だけ支給する。そのかわり、成果が上がらなかった場合は給与も大幅に減る」という方針なのか、あるいは、「一時の成果だけではなく、これまでの経験値や組織全体のバランスを考慮する」という方針なのか、給与体系に関する方針（メッセージ）を決める必要があります。
給与と年齢の関係も一考する必要があります。たとえば、若いうち（新人）は低い給与水準でも３０歳頃から昇給幅が大きくなるパターン、あるいは仕事の成熟度に比例して給与も増えて、能力が頭打ちになると給与も頭打ちになるパターン、あるいは新入社員から定年退職まで一般的な生活プランを意識した給与推移になるようなパターンなど、給与の推移についてもいろいろと可能性があります。
給与体系のストーリーは給与に対する会社のメッセージを自由に考える作業となりますが次の６つの視点から自社の状況をイメージしてみると分かりやすくなります。

①どのくらいの成果をだせばどのくらいの報酬を与えるか（給与水準）。
②特に重要な業務、高い成果を期待したい業務はなにか。
③プラスアルファの頑張りや成果に対するインセンティブ、賞与はどうするか（賞与には通常の月給の延長と利益分配という２つの考え方があります）。
④成果がなかなかでない社員はずっと昇給しないか、あるいは最低限の仕事をしていれば年齢とともに少しは昇給するか（給与の推移について）。
⑤部長、課長、といった役職は部、課に一人だけにするか、あるいは役職は部下がいない場合でも仕事の能力や給与額に見合ったように設定するか（組織体制について）。

昨今では、中小企業においてもジョブ型給与制度が注目されています。
これまでの職能給（メンバーシップ型）の考え方から職務給（ジョブ型）の給与制度へ見直したいということです。
ジョブ型の給与制度を導入する際は、社員の業務内容とそれに対する給与額をしっかり決める必要があります。しかし、これは結構大変な作業なのです。特に中小企業は必要な仕事や組織体制がしばしば変わります。ビジネスに対して柔軟に対応する必要があります。「ジョブディスクリプションにないのでこれは私の仕事ではありません」と言われたら困ってしまいます。
このようなことから私は、完全なジョブ型ではなく、ジョブ型とメンバーシップ型の良いところをピックアップして作成したバランス型の給与・人事評価制度をお薦めしています。
バランス型は、従来の職能給（メンバーシップ型）の考え方を基本にしますが、次の要素を加えます。
・部署（職種）ごとに給与の相場を変える。
・能力に応じて等級を設定して、等級別に給与の上限を設定する。
・勤務地固定型と転勤や異動あり型の二つのコースを選ぶことができる。
・正社員、契約社員、パートタイマーなど、働き方とその役割を整理して効率よく人材を配置する。
このようにすることによって、メンバーシップ型とジョブ型の良いところを取り入れ、柔軟性のある組織作りができるようになります。

退職金は法律で定められた基準などはなく、制度設計は自由です（退職金がない会社もたくさんあります）。ただし、一度退職金のルールを設定したら不利益変更は非常に難しいので導入の際は慎重に考える必要があります。
退職金を初めて作るのはそんなに難しいことではありません（改定や見直しの方が面倒です）。
新入社員から定年まで勤めた場合の最大の退職金額（会社としてどの位支給するか）を決めれば、後は在籍年数によってどの位の割合で増えていくか、支給開始の社歴、自己都合か会社都合かによる支給係数の調整などについて検討します。
さらに、ベースとなる金額を基本給と連動させるか、あるいは、ポイント制にするか、あるいは、そのミックス型にするかなどを決めます。
この時に注意が必要なのが、基本給と連動させる方法を導入した場合、将来的に給与制度の改定などで基本給の相場が変わると、退職金制度（係数など）も合わせて変更する必要があるということです（不利益変更にならないため）。
例えば、退職金の計算式が「基本給×在籍年数×係数」の場合、基本給は大きな意味を持ちます。一方、基本給が連動しない「在籍年数×係数」あるいは「在籍年数による金額＋役職在籍による金額」であれば、基本給は関係ありません。
基本給のことを意識しないでもよいという理由で私は「在籍年数による金額＋役職在籍による金額」の考え方をお薦めしています。
退職金の金額をいくらにするかは、自社に合ったシミュレーション表（たたき台）を作りながら考えると分かりやすいです。具体的には優秀な社員像と逆にそうでない社員のキャリアパスを基に、会社が支給する退職金額をエクセルで条件の数字をいじりながら検討します。
大企業では退職金額が２０００万円を超える場合もあります。しかし、中小企業には厳しいと思います。さらに言えば、退職金に資金を回すよりも、もっと優先順位が高いお金の使い方があるはずです。
退職金制度は、会社の資金に余裕が出始めてから（経営が軌道に乗ってから）でも遅くないと私は考えています。

３６０度評価は、部下、同僚、あるいは社外の関係者が評価に携わるという考え方です。
その目的は、上司と部下間の評価だけではなく、関係者が評価に携わり、公平な評価、新しい発見、評価者としての自覚、風通しの良い組織を目指すということです。つまり、これらが３６０度評価のメリットになります。
一方、３６０度評価のデメリットは「時間がかかる」「部下や関係者に対して甘くなるおそれがある」「周囲の評価が気になって集中できない」などが挙げられます。さらに、通常の人事評価では、例えばマイナスなことがあった場合、上司からいろいろ言われますが、３６０度評価では大勢の人からマイナスなことを指摘される可能性があり、それは精神的に大変だということです。特に中小企業において、この３６０度評価を導入する場合は、制度に振り回されないように気を付ける必要があります。
一般的な方法は、アンケート形式での設問に部下や同僚が答えて、その結果を人事部（あるいは外部委託）がチェック、フィードバックします。多くの場合は、人事評価結果や給与に直結するというよりも、社員教育につなげているようです。
社員数が１００名以下の組織であれば、私は３６０度評価ではなく、人事部が個別面談などを通して、社員一人一人の仕事に対する考え方やコミュニケーション力を把握して、足りないことは個別に指導するのが良いと考えています。
ただし、下記のような状況の場合は、３６０度評価（アンケート形式）が効果的になる可能性があります。
・ＳＥ職の多くが客先で勤務をして人事評価を行う上司が日頃の仕事ぶりを把握できないケース。→勤務先のプロジェクトリーダー（お客様）に評価をしてもらう。
・初めて課長（管理職）になった人の部下からの意見も参考にしたいと部長（上司）が考えたケース。→特例として実施する。
このように目的ははっきりしている場合に３６０度評価は有効になりますが、ただ単に客観性や新しい発見を意識して、人事評価制度に３６０度評価を組み入れるのはお薦めしません。